По каким критериям оценивается эффективность стиля управления. Курсовая работа основные показатели эффективности стилей управления. Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

- по разработке продукции,

- организации,

- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самоcознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл

Характеристики ситуаций	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей.	Процветание Освобожденные ценности

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
Авторитарный	Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

Сущность делового общения

Деловое общение - это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научно-коммерческой и т.д.),

Признано, что эффективность распространения деловой информации "по горизонтали " (т.е. между отделами, подразделениями или сотрудниками одного уровня), как правило, очень высока. Люди, работающие на одном и том же уровне, понимают друг друга "с полуслова", им не требуется детальное и подробное объяснение сути задачи.

Эффективность вертикальной коммуникации (т.е. вверх и вниз по иерархическим уровням) значительно ниже . Это объясняется тем, что на пути прохождения информации от источника (говорящего) к адресату в любом иерархически организованном управлении присутствуют звенья-посредники. Посредниками могут становиться линейные руководители, секретари, ассистенты, канцелярские работники и др. Устные сообщения при передаче с одного уровня на другой (как вниз, так и вверх) могут быть сокращены, отредактированы, искажены прежде, чем они дойдут до получателя (эффект "испорченного телефона").

Виды делового общения

Деловое общение условно делится на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда во время общения существует некая пространственно-временная дистанция, то есть письма, телефонные разговоры, деловые записки и т.д.).

Прямое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения,

косвенное же не обладает таким сильным результатом, в нем непосредственно действует некие социально-психологические механизмы.

В целом деловое общение отличается от неформального тем, что в его процессе ставятся конкретные задачи и конкретные цели, которые требуют определенного разрешения, что не позволяет нам прекратить процесс переговоров с партнером или партнерами по переговорам в любой момент (по крайней мере, без определенных потерь в получении информации для обеих сторон).

Можно выделить следующие виды делового общения :

o переговоры;

o совещания;

o посещения;

o публичные выступления.

Чтобы общение как процесс происходило без проблем, оно должно проходить по следующим этапам :

o установление контакта;

o ориентирование в ситуации общения;

o обсуждение поставленной задачи;

o поиск решения поставленной задачи;

o завершение контакта.

Служебные контакты строятся на партнерских началах, исходят из взаимных потребностей, из интересов общего дела. Несомненно, что такое общение повышает трудовую и творческую активность.

Основные формы делового общения

Деловая беседа и ее виды

Деловая беседа - это разговор между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, т.е. общение носит межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.

В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор , служащий решению управленческих задач.

В отличие от деловых переговоров , которые значительно более жестко структурированы и, как правило, ведутся между представителями разных организаций (или подразделений одной организации),

деловая беседа , имеет конкретный предмет, не предлагает заключения договора или выработку обязательных для исполнения решений, более личностно ориентирована и происходит между представителями одной организации. Она может предварять переговоры или быть их составной частью.

К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести,

во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы активно действовать , с тем чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы ;

во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников.

В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами:

Быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей;

Повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;

Возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон.

Беседа не монолог, а диалог, поэтому необходимо формулировать вопросы , определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое отношение к изложенному мнению. Благодаря эффекту обратной связи , беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров,

Виды бесед .

собеседование при приеме на работу,

собеседование при увольнении с работы,

проблемные и дисциплинарные беседы.

Структурная организация беседы . Проведение беседы предполагает наличие ряда обязательных этапов:

подготовительный этап;

начало беседы;

обсуждение проблемы;

принятие решения;

завершение беседы.

Подготовительный этап . В период подготовки к предстоящей беседе необходимо продумать вопросы ее целесообразности, условия и время ее проведения, подготовить необходимые материалы и документы.

При выборе места проведения беседы полезно учесть следующие рекомендации специалистов. В своем кабинете вы будете чувствовать себя увереннее, если инициатива разговора исходит от вас. В кабинете своего собеседника вам будет легче решать вопросы, по которым вы занимаете объективно более выгодную позицию. Если необходимо выработать совместное решение, программу совместных действий, имеет смысл назначить встречу "на нейтральной территории", где ни одна из сторон не будет иметь преимуществ.

Готовясь к предстоящей беседе, необходимо избежать двух крайностей: излишней уверенности в своем умении без подготовки провести эффективный разговор и стремления продумать все этапы будущей встречи, вплоть до использования пауз и жестов. Полезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения.

Начало беседы . Задачи, которые решаются в начале беседы, связаны прежде всего с установлением контакта с собеседником, созданием атмосферы взаимопонимания, пробуждением интереса к разговору. От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и своему собеседнику как личности.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме; выявление мотивов и целей собеседника; передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Заключительная часть беседы служит ее оценкой. Успешно завершить беседу - значит достигнуть заранее намеченных целей. Задачами этого этапа являются: достижение основной или запасной цели; обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы; стимулирование собеседника к выполнению намеченной деятельности; поддержание в случае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником.

- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

- личные качества (представления о ценностях, самоcознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в таблице.

Характеристики ситуаций	Стили управления
	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды		Процветание Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с таблицей

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности

Стили управления

Сопричастный

Эффективность достижения цели

Обеспечение выживания в случае кризиса

Снижение издержек в условиях дефицита времени.

Большие затраты на квалифицированного менеджера

Незаинтересованность сотрудников в экономии средств.

Частое отсутствие менеджера.

Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников.

Снижение убытков в отсутствие менеджера.

Большие затраты на координацию.

Эффективность выполнения заданий

Быстрые решения.

Решения, приближенные к оптимальным.

Использование творческого потенциала только менеджера.

Медленное решение.

Решение с пониманием дела

Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.

Четкое распределение ролей.

Зависимость от менеджера.

Нечеткое распределение ролей.

Независимость от менеджера

Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.

Гуманистические факторы

Организационные требования к резерву.

Недовольство эмансипированных сотрудников.

Стихийность, потеря инициативы сотрудников

Более высокие требования к резерву менеджеров.

Заинтересованность, обязательность, инициативность

сотрудников.

Под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.

Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства базирующийся на демократическом стиле, являющийся динамичным превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный.

К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм. Патернализм (материализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его.

Оппортунизм - каждое действие такого руководителя осуществляется «тактическими» причинами и является средством для достижения личного успеха он желает быть исключительным человеком, его поведение непредсказуемо. При фасадизме имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Создатель фасада не только избегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: личные качества, зависимость от предстоящих задач, организационные условия, условия окружающей среды.

Введение……………………………………………………………………..3

Глава 1. Руководство: понятие и стили

1.1. Понятие руководство………………………………………………….5

1.2. Стили руководства……………………………………………………..9

2.1 Менеджеры-лидеры…………………………………………..……….16

Заключение………………………………………………………………….33

Список использованной литературы…………………………..……….36

Введение

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Росли крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Главной задачей становится кропотливая организация, и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Одной из характеристик является стиль управления.

Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

Цель данной работы - изучение сущности руководства и ее основных стилей.

В своей работе я попытаюсь ответить на следующие вопросы:

1.Какова сущность руководства?

2.Какие основные модели управления существуют?

3.Кого можно назвать менеджером-лидером?

Глава 1. Руководство: понятие и основные модели

1.1 Понятие руководства

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Другим элементом руководства является непосредственное влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек готов идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства - обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей группы, либо не мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию и власть.

Как видно из данного выше определения, конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

1.2. Стили руководства

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления, как уже отмечалось, - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям:

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

Автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством):

Диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),

Автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),

Благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),

Консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),

Совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

Управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Управление через правила решения.

Управление через мотивацию.

Управление через координацию.

Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей руководства:

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

По разработке продукции,

Организации,

Управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),

Зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),

Организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),

Условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 1.

Характеристики ситуаций	Стили управления
Характеристики ситуаций		Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга.	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков.	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков.
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация.	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация.
Условия окружающей среды		Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 2.

Таблица 2 Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
Критерии эффективности		Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса. Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера.	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию.
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера.	Медленное решение. Решение с пониманием дела. Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников.
	Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников.	Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников.
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников.	Более высокие требования к резерву менеджеров. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

Глава 2. Менеджеры нового типа

2.1. Менеджеры-лидеры

Просто хорошие менеджеры, к сожалению, не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры-лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой процесса преобразований. Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровня. Они-то и оказывают решающее влияние на эффективность работы всего персонала.

Постоянно усложняющиеся процессы преобразований охватывают все больше и больше компаний, а это требует притока все новых и новых ярких личностей. Поскольку лидеров «божьей милостью» всегда не хватает, неудивительно, что многие проекты не доводятся до конца. Даже хорошо продуманные программы, разработанные прогрессивными топ-менеджерами, могут просто захлебнуться в потоке проблем.

Самая большая трудность фундаментальной трансформации заключается отнюдь не в построении правильной концепции, не в реорганизации основных бизнес-процессов и даже не в том, насколько глубоко постигли искусство управления высшие руководители компании. Ключевая задача состоит в изменении навыков и поведения сотен рядовых сотрудников, а ее решение зависит главным образом от способностей менеджеров среднего и нижнего звена и от их отношения к проводимым реформам.

Особенности мышления лидеров

К сожалению, просто хорошие менеджеры, как правило, не могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность корпораций. Причина такого положения вещей — особенности их мышления. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов. Их основной мотивацией является персональная карьера, и они часто перепоручают полученные ими задания подчиненным. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на перетряхивание всего и вся и стараются привлечь к решению важнейших задач как можно больше работников. Они считают главным мерилом своего успеха рост эффективности компании в целом, и им нравится влезать во все самим.

Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых следующие:

способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований , — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;

умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников , а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

талант изобретения новых инструментов , обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).

Установление системообразующих связей

Менеджеры-лидеры координируют стратегические идеи и замыслы высших руководителей с развитием событий на рынке и с реакцией рядовых сотрудников компании. Они требуют все новых и новых данных о самых разнообразных аспектах рыночной ситуации, не признавая отказов в ответ на свои запросы. При этом они никому не верят на слово и сами регулярно беседуют с клиентами, а также стремятся узнать из первых рук, каковы намерения конкурентов. Приведем несколько примеров.

Как и другим крупным нефтяным корпорациям, фирме Mobil пришлось пережить период быстрого сокращения объемов работ на американских нефтяных месторождениях. После трехкратного массового увольнения сотрудников практически не осталось каких-либо эффективных способов обеспечения их мотивации. И тогда небольшая группа менеджеров разработала замечательный призыв: «Стань тем, на кого все равняются!».

Его воздействие оказалось поистине неотразимым: показатели операционной эффективности взлетели вверх. Не прошло и трех лет, как Mobil поднялась в своей категории компаний с последнего места на первое. Сходный метод был использован и в нефтяной корпорации Texaco. Рядовые сотрудники получили возможность высказать свое мнение о том, как возродить добычу на истощенных месторождениях США, и результаты не замедлили сказаться: за три года суточная производительность увеличилась со 150 до 250 баррелей на одного работника.

Корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в Форт Уэйне (шт. Индиана) таким образом, что рентабельность инвестиций (return on investments, ROI) выросла с нуля до уровня чуть менее 25%, и все это — благодаря введенной менеджерами-лидерами практике почти ежедневного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, использовались самые разнообразные методы — визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также «быстрая разведка рынка» (впервые к ней прибегла компания розничной торговли Wal-Mart). Быстрая разведка означает проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители делятся друг с другом накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.

По мнению «полевых командиров», возглавляющих процесс преобразований, нет лучшего источника мотивации, чем рынок.

Влияние на окружающих

Программы реформ часто представляются в виде волн разнообразных инициатив, поднятых ветром перемен и пробегающих по всей организации, пронизывая ее во всех направлениях — как по вертикали (сверху вниз и снизу вверх), так и по горизонтали. Однако с точки зрения активистов из рядов управляющих среднего звена в данном случае более точной является аналогия с волнами от брошенного в пруд камня, энергия которых распространяется на все уровни компании и на всех ее сотрудников. Менеджеры-лидеры, способные повлиять на действия окружающих, и есть тот самый камень. Их воздействие концентрируется в первую очередь на подчиненных, но для успешных реформ этого недостаточно — они должны оказывать влияние на высшее руководство и на коллег в других подразделениях.

Когда крупный банк TCB (Texas Commerce Bank) приступил к всеобъемлющей реорганизации бизнес-процессов, топ-менеджеры намеревались использовать в качестве основной идеи призыв к снижению издержек на 50 млн долл. Однако персонал оценил его как совершенно не способный вдохновить на подвиг. В ходе реализации проекта небольшая группа менеджеров среднего звена предложила директорам сменить «количественное» задание на простой лозунг: «Уберем то, что раздражает клиентов и сотрудников!». Он быстро завоевал умы тысяч банковских работников, и вскоре первоначальная цель сокращения затрат была достигнута.

Они научились преодолевать ограничения жесткой вертикальной иерархии, работать в неформальных сетевых сообществах и образовывать команды и группы, заряжающие всех энергией, которая столь необходима для повышения эффективности функционирования банка. У них хватает смелости и убежденности, чтобы высказывать директору своя мнения о тех или иных реалиях жизни банка, досконально известных им из повседневной работы.

Способность распространять свое влияние на всех окружающих означает нечто большее, чем особенность мышления лидеров трансформационных процессов. Такая черта подразумевает, прежде всего, что у них достаточно смелости изменять самих себя, приобретать новые знания, навыки и рисковать карьерой. И конечно, им необходимо мастерски владеть множеством инструментов воздействия и широким спектром подходов к решению поставленных задач.

Постоянное изобретение новых методов

Менеджеры нового типа редко пользуются испытанными стандартными подходами — они стремятся найти методы, наиболее эффективные в конкретной ситуации. Начав с применения способов, хорошо зарекомендовавших себя ранее (например, специфической процедуры решения проблем или особой структуры рабочей группы), они никогда на этом не останавливаются и обязательно добавляют элементы других моделей. По мере развертывания процесса преобразований вносятся все новые и новые изменения и дополнения в используемые подходы.

В течение двух лет Мэри Ливингстон возглавляла в корпорации AT&T команду из 30 менеджеров-лидеров, перед которой стояла задача трансформировать навыки и поведение десятитысячного персонала, подняв, таким образом, производительность труда подразделения по продажам. За это время она использовала десятки мобилизующих и направляющих подходов (от структурированных методик увеличения результативности до целевых программ повышения квалификации и полной реорганизации трудового процесса), многие из которых с первого раза не сработали. Однако Мэри и ее группа не отказывались от них, а пытались их модифицировать и повторяли попытки снова и снова. Итог — миллионы долларов, полученные в результате роста продаж и снижения издержек.

Фред Смагорински, управляющий компании Sealed Air (производителя пластиковых упаковочных материалов), тоже овладел множеством методов внедрения изменений в производственные процессы. Сначала он создал первичную пятиступенчатую процедуру оказания помощи заводским менеджерам в ликвидации «узких мест», затем расширил ее за счет серии подходов к решению межзаводских проблем, а потом добавил еще ряд усовершенствований, отражающих потребности клиентов. Кроме того, Фред ввел практику коллегиальной работы с заказчиками (включая совместные заседания и разработку мероприятий по перестройке бизнес-процессов), а также сформировал особые команды сотрудников, способные самостоятельно ставить и решать те или иные задачи. Он полагает, что разница между обычной реорганизацией и всеобъемлющей качественной трансформацией заключается главным образом в размахе осуществляемых перемен. При этом в обоих случаях должен использоваться один и тот же принцип: для повышения эффективности работы рядовых исполнителей необходимо адаптировать базовый подход к их конкретным запросам.

Способность к изменению стиля лидерства

Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных преобразований, никогда не выказывают приверженности одному-единственному способу руководства, так как прекрасно понимают, что их излюбленный стиль не всегда может оказаться наилучшим. Если им не удается его модифицировать, они находят среди окружающих тех, кто способен применить иной подход и взять на себя руководство определенным этапом программы; главное — достичь необходимых результатов.

Качества лидеров

Так кто же такие менеджеры-лидеры? Они все разные, но у них есть нечто общее — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.

Стремление к совершенству . Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.

Способность противостоять неудачам . Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность возрождаться из пепла, они заражают своей храбростью всех окружающих.

Готовность бросить вызов устоявшимся правилам . Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.

Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других . Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.

Забота о людях . Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.

Чувство юмора . Это качество нередко позволяет менеджерам-лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач. Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.

Как развивать таланты лидеров

Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.

Дефицит лидеров

Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни подавляющее большинство организаций периодически сталкивается с тем, что для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров-лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.

Ясно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.

Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?

В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?

Поведение лидеров

Менеджеры-лидеры понимают, насколько трудно приходится руководителям компании, и стараются им помочь. Они осознают, что роль директоров в процессе реорганизации столь же важна, как их собственная. «Полевые командиры» стремятся к формированию прагматичного партнерства с высшим менеджментом и, зная не понаслышке о сложности проведения в жизнь кардинальных изменений, не ждут положительного эффекта ото всех без исключения начинаний топ-менеджеров (как и не считают последних виновными в любой неудаче).

С другой стороны, им претят отказы, отговорки, надменные указания и мягкость по отношению к лентяям. Они принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, а потому являются ярыми приверженцами метода управления на основе конечных результатов и заявляют, что их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования. Эти активисты считают свой труд не напрасным, если им удается превзойти запланированные показатели и помочь другим сотрудникам достичь большего, чем те сами от себя ожидали. Признание со стороны руководства для них означает, что в следующий раз появится возможность проявить себя еще лучше.

Большинство обычных менеджеров среднего звена осознают свои слабые места и искренне стремятся воспитать в себе необходимые для лидеров качества. Но встречаются и своего рода самозванцы. Одни полагают, что справиться с новыми задачами можно старым испытанным методом — поручив работу подчиненным. Другие быстро усваивают терминологию, но упускают главное. Они называют любую группу командой, рассматривают наделение полномочиями как простое включение в рабочий процесс и оценивают степень продвижения к цели с точки зрения произведенных действий, а не результатов. Подобные фальшивые лидеры способны принести компании значительные неприятности, поэтому топ-менеджеры должны «выяснять с ними отношения», как только они появляются.

Чего ждут лидеры от руководства

«Полевые командиры» устанавливают высокие стандарты не только для себя, но и для своих руководителей. В то же время они признают, что для решения серьезных проблем необходимо определенное время и что лучше удовлетвориться синицей в руках, чем журавлем в небе. Их потребности и ожидания сводятся к трем пунктам — дисциплина, поддержка и стойкость на пути к намеченной цели.

Установка на результат

Для менеджеров-лидеров результаты превыше всего. По их мнению, топменеджеры обязаны придерживаться определенной этики деятельности, означающей одинаковое внимание ко всем индикаторам функционирования компании. Иными словами, нельзя отдавать предпочтение показателям, измеряющим созданную для акционеров стоимость (например, прибыли), забывая о тех, которые отражают выигрыш клиентов и персонала корпорации. Вот какие требования к высшему руководству устанавливают сами менеджеры-лидеры.

Ставьте цели, ясные как сотрудникам фирмы, так и ее клиентам . Лучше всего работа пойдет в том случае, если топ-менеджеры смогут четко определить главные цели предпринимаемых усилий. Мы, со своей стороны, будем рады сформулировать свои собственные целевые установки, но чем точнее они будут согласованы с общей стратегией, тем серьезней окажется мотивация исполнителей и концентрация их усилий на самых важных моментах. Нам нужно разработать такие показатели, которые соответствуют устремлениям руководства и обеспечивают адекватность отражения происходящих на рынке событий.

Будьте требовательными . Мы не ищем легких путей и не желаем ограничиваться скромными достижениями. Смысл наших усилий состоит в том, чтобы отличиться, причем не только в сравнении с конкурентами, но и по абсолютным показателям. Нам нужны задачи, решение которых, на первый взгляд, выходит за пределы наших возможностей. Мы осознаем ограниченность своего мышления и понимаем, что руководители имеют принципиально иное в дение перспектив и проблем, поэтому их убежденность в грядущем грандиозном успехе нередко оказывается гораздо сильнее нашей. Руководящие указания окажутся максимально эффективными, если мы увидим, что топ-менеджеры работают так же напряженно, как и мы, и не требуют от нас большего, чем от себя.

Поощряйте хороших работников и разбирайтесь с плохими . Слишком часто корпоративная система защищает сотрудников, не являющихся сторонниками предпринимаемой трансформации. Это несправедливо и действует на персонал компании расхолаживающим образом. Мы знаем, кто действительно одержим работой, и если предпочтение оказывают совсем другим, возникает вопрос — насколько серьезны намерения руководителей в отношении преобразований? Раз мы работаем лучше, то именно мы и должны получить признание. Пусть всех оценивают по заслугам.

Поднимайте требования к результатам деятельности отстающих . У любой крупной компании со сложной структурой есть отдельные виды деятельности или направления, результативность которых оставляет желать лучшего. Если такая ситуация сохраняется в течение длительного времени, то сотрудники подразделений, добивающихся высоких показателей, начинают испытывать разочарование и даже враждебность. В гонке под названием «реформа» ни у кого не должно быть форы. Это не значит, что мы ждем от всех аналогичных результатов или одинаково быстрых сдвигов. Просто мы весьма негативно относимся к такому положению дел, при котором к каким-либо подразделениям систематически предъявляются заниженные требования.

Поощряйте успехи сотрудников именно в том, к чему вы стремитесь . При организации команд следует найти способ поощрения не только индивидуальных, но и командных результатов работы. Поставив задачу добиться превосходного качества обслуживания клиентов, нельзя ограничиться наградой за достигнутый объем услуг. Деньги должны направляться туда, где они нужнее всего, тогда будут созданы стимулы для использования внедряемых вами подходов.

Постоянная поддержка

Самой тяжелой проблемой для менеджеров-лидеров является нестабильность поддержки со стороны высшего руководства: справляться с такой ситуацией гораздо сложнее, чем с неудачами. Помощь топ-менеджеров требуется как в благоприятные, так и в трудные периоды. Когда предпринимается необходимый, но рискованный шаг, в конечном счете оказывающийся неудачным, поддержка руководителей нужна еще больше, чем в случае успеха. Лидеры ждут от них следующего.

Поощряйте наше стремление представить положение дел таким, каково оно есть, и прислушивайтесь к нашим аргументам . Мы нуждаемся в защите высказанного нами мнения и в укреплении нашей уверенности в себе в случае его непопулярности. Руководители обязаны поддержать нас при возникновении публичной конфронтации с теми, кто противится преобразованиям или пытается направить их в другое русло (как правило, нас недолюбливают те сотрудники, которых устраивает статус-кво).

Рискуйте так же, как и мы . Топ-менеджеры должны вникать в трудные вопросы. Мы понимаем, что реализацию многих важных проектов им приходится кому-то перепоручать, но если они все время будут находиться над схваткой, наша задача сильно усложнится. Если сотрудники станут свидетелями того, как один из директоров лично рискует, содействуя продвижению реформ в том или ином направлении, они получат сильнейший стимул последовать его примеру. И нет более жалкого зрелища, чем топ-менеджер, старающийся не рисковать и одновременно требующий от своих подчиненных прямо противоположного.

Не ограждайте нас от ошибок и неудач . Нет двух одинаковых программ трансформации, и то, что когда-то сработало, в следующий раз может оказаться совершенно неподходящим. Поиск правильного подхода часто сродни игре по неизвестным правилам. Иногда мы ошибаемся, иногда терпим фиаско. Но неудачи нужны, и не только для нахождения конкретного правильного решения. Благодаря им мы получаем возможность набраться опыта, который пригодится для преодоления новых проблем.

Будьте последовательными в высказываниях и поступках . Топ-менеджеры обязаны объяснять любое предпринимаемое ими действие, хоть в чем-то противоречащее их первоначальным установкам. Многие сотрудники компании только и ждут сигнала, свидетельствующего о том, что объявленная реорганизация — это лишь очередной каприз руководства. Им достаточно тончайшего намека, чтобы утвердиться в своем мнении: ничего менять не нужно, а те, кто поставили себя под удар, начав преобразования, попросту не правы. Этим людям нужно совсем немного для подобных выводов, поэтому постарайтесь не провоцировать ситуаций, которые могут быть расценены ими как такой повод.

Не сбиться с курса

Преобразования требуют времени, напряженного труда и настойчивости. Управляющие среднего звена, ведущие за собой рядовых исполнителей, должны быть уверены в том, что руководителям компании не придет в голову свернуть с выбранного пути, даже если будет очень трудно. Нельзя и слишком рано объявить о победе, рассчитывая на усиление активности своих помощников, — эффект может оказаться прямо противоположным. Для менеджеров-лидеров крайне важно, чтобы руководители вновь и вновь акцентировали внимание персонала корпорации на главных направлениях преобразований, убеждая, таким образом, сотрудников в своей долгосрочной приверженности провозглашенному курсу. В связи с этим к топ-менеджерам предъявляются следующие требования.

Создавайте возможности для развития лидерских качеств . Чтобы накопить новые знания и навыки, необходимые для проведения реформ, требуется постоянно решать самые разные практические проблемы непосредственно на рабочем месте. Книгами и семинарами подобный опыт не заменишь. Следует предпринимать целенаправленные шаги для создания такой обучающей среды, которая обеспечит появление резерва менеджеров-лидеров.

Работайте с непосредственными исполнителями . Руководители должны узнавать о происходящем на нижних уровнях сами, а не через посредников. Не обязательно погружаться в соответствующие процессы слишком глубоко, но можно, например, провести несколько дней вместе с командой, решающей важную проблему или запускающей ответственный пилотный проект. Такое участие — не просто символ отеческой заботы; это самый лучший способ понять, как воспринимается опьяняющий дух перемен отдельными личностями.

Оказывайте содействие в разработке комплекса методов, способствующих преобразованиям . Наверное, разнообразие применяемых инструментов и подходов — это самый ценный ресурс для поддержки внутренней динамики процесса трансформации. Реформы вполне могут замедлиться, и тогда сотрудники с радостью вернутся к привычному укладу. Чем шире спектр используемых средств, тем быстрее удается справиться с ослаблением энергии перемен. Менеджеры-лидеры, конечно, сами разрабатывают подобные методы, но они будут весьма признательны руководителям за любую помощь.

Наращивайте и диверсифицируйте опыт реформ, носителями которого являются менеджеры нового типа . Чтобы увеличить «критическую массу» лидеров, необходимы периодические вливания свежей крови. Иногда ускорения реформ можно добиться только за счет привлечения опытных активистов со стороны. Лидеры, несущие на себе тяжесть реорганизации, не любят, когда при выборе кандидатуры на ту или иную ответственную должность высшее руководство забывает об уже имеющихся кадрах. Однако они всегда приветствуют укрепление своих рядов за счет новичков, обладающих необходимыми для осуществления преобразований качествами, которыми не могут похвастаться старожилы компании.

По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.

Заключение

В заключении, отвечая на поставленные вопросы можно сказать следующее:

1. Руководство - это своего рода процесс, который может состоять из 3 элементов:

Отдельные действия и шаги, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей.
Непосредственное влияние на подчиненных.
обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

В стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

2. Стили могут классифицироваться по разным критериям:

1) Критерий участия исполнителей в управлении;

2) По преимущественному критерию функций управления;

3) Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

В 1 случае наиболее четко здесь различают три стиля:

Сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),

Автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

Во 2 случае выделяют:

Управление через инновацию;

Управление с помощью задания цели;

Управление через согласование цели;

Управление через правила решения;

Управление через мотивацию;

Управление через координацию;

Управление только в исключительных случаях;

В 3 случае можно наблюдать такие стили как:

1.слабое управление

2.управление по задачам

3.клубное управление

4.управление по среднему пути

5.сильное управление

Успех применяемого стиля управления можно оценить по воздействию на прибыль и издержки.

3. Менеджерами - лидерами можно назвать тех менеджеров, которые обладают принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Тех, которые могут устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры-лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список использованной литературы

1.Голдштейн Г.Я. О

2.Радугин А.А. Основы менеджмента. М., 1997.

3.Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2000. - 416 с.: ил.

Современная экономика: Учеб. Пособ. Для школ, лицеев, колледжей/ Под ред. О.Ю.Мамедова. - Ростов-на-Дону: ФЕНИКС,1996
Управление организацией: Учебник/ под ред. А.П. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.Соломатина. - М.: Инфра-М,2000

6.Бобровников Р. Эффективное управление.

7.Дуглас А. Лидеры нового поколения

8.Катценбах Д. Истинные лидеры преобразований.

9.Розанова В.А. Психологические основы предпринимательской деятельности руководителей. //Управление персоналом. - 1998. -№11.

10.Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. -1997.-№8.

Введение

Глава 1. Теоретические основы к подходу определения стилей управления

1 Понятие и структура стилей управления

2 Типы руководителей

3 Стиль руководства применительно к практике управления

1 Технология применения стилей руководства

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

В связи с быстрым роста фирм и увеличением их в количестве, возникает проблема эффективного руководства и управления человеческими ресурсами. Выбор руководителя какого-либо определенного стиля и способности влиять на подчиненных для эффективного достижения целей организации является самой актуальной темой на сегодняшний день.

Современный руководитель, эффективно управляющий предприятием, должен не только успешно осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может к определенному стилю руководства.

В настоящее время существует некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, какие методы и стили руководства он должен использовать и пойдет речь в этой работе.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какой стиль руководства считать наиболее эффективным.

Вопрос выбора эффективного стиля управления особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.

Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой.

Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения.

Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей - неукоснительно выполняющих директиву «сверху» и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Цель курсовой работы найти наиболее оптимальный стиль управления. В ходе исследования для достижения данной цели были решены следующие задачи:

- Определить понятие и структуру стилей управления;

- Выявить типы руководителей;

- Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства;

Исследовать стиль руководства применительно к практике управления;

Определить эффективность демократического стиля управления;

Исследовать процесс формирования демократического стиля управления;

Исследование зависимости труда от стиля управления.

Объектом данного исследования является стиль управления, а предметом - демократический стиль управления.

Глава 1. Теоретические основы к подходу определения стилей управления

1.1 Понятие и структура стилей управления

Слово «стиль» греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк».

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: «Стиль - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности».

По Мескону, стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых.

По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики.

В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства.

Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности.

Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства.

Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2. Закономерности управления.

3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6. Уровень практики управления.

7. Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы определили, что стиль работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций.

На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

.2 Типы руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в рамках установленных полномочий обязаны выполнять его требования.

Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Сущность деятельности руководителя состоит в творческой организаторской работе, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются.

Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение.

Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач.

Особенность положения руководителя состоит в следующем: он сосредоточивает функции реальной решающей силы и власти; имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии всё более уменьшающиеся возможности общения; как правило, исключён из окружения и первичного коллектива; является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчинённых функции арбитра; всё его поведение постоянно оценивается подчинёнными.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%.

Особенностью их работы является то, что она широка по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

В их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей). Их основные функции состоят в формулировке миссии организации её ценностей, структуры и системы управления и так далее.

В крупной организации, где первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где они являются уже первыми среди равных.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью.

Руководители низового звена. Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала. Большая часть руководителей принадлежит к нему и начинает здесь свою карьеру. Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач.

Также руководители несут по отношению к своим подчинённым неофициальные обязанности. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких руководителей обычно характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон - промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой стиль управления (см. схему 20.1).

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов. Это - великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Для этого используются самые различные методы - от заигрывания до давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется, и не научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Для виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы, направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют по шаблону.

Западные специалисты в области управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению.

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

.3 Стиль руководства применительно к практике управления

Стиль руководства - типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных.

Важность вклада поведенческого подхода в теорию лидерства состоит в том, что он позволил на основании проведенного анализа составить классификацию стилей руководства.

К. Левином выделены три стиля руководства:

2. демократичный;

Либеральный.

1 Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников.

В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства.

Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения.

Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них. Варианты описания стилей руководства:

1. директивный;

2. коллегиальный,

Либеральный и др.

В советской социальной психологии показано, что стиль руководства является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит также от содержания совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в группе.

Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед коллективом и сознательное подчинение руководителю, полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение ответственности, максимальная демократичность во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, способности руководителя к децентрализации.

тип руководитель демократический стиль

2.1 Технология применения стилей руководства

Технология управления- это приемы, способы и порядок (последовательность, регламент) выполнения процесса управления в целом и составляющих его функций. В процессе любой технологии предмет труда преобразуется в продукт труда.

Предмет менеджмента как система отношений с подчиненными и клиентурой проявляется в общем предмете управленческого труда - информации, обеспечивающей принятие управленческих решений. Поэтому по отношению к предмету труда технологией управления являются совокупность и последовательность способов работы с информацией при осуществлении функций управления.

Процесс управления, как и процесс производства, непрерывный, но с целью его изучения выделяются этапы, связанные с формированием и принятием управленческих решений: подготовка и принятие решений, руководство исполнением решений, контроль.

В экономических системах помехи связаны с искажением (преднамеренным или случайным) информации, фиксируемой на носителях информации (в документах и др.). Повышение качества информации зависит от эффективности процессов коммуникаций (форм связи, способов передачи и восприятия информации и др.) и технологии управленческого труда. Технология управления во многом определяется содержанием производства товаров и влиянием внешней среды.

Каждый товар имеет свой жизненный цикл, определяемый рынком. В маркетинге выделяют следующие этапы жизненного цикла товара: выведение на рынок, рост продаж (прибыли), зрелость товара и насыщение им рынка, спад в объеме продаж и уход с рынка. Для разработки нового товара также необходимо время и выделяются соответствующие этапы его жизненного цикла. Очевидно, что для непрерывности производства должно соблюдаться соответствие между жизненными циклами товаров на рынке и этапами разработки для их замены новыми товарами.

Циклы разработки и производства различных товаров колеблются в широком диапазоне (от нескольких месяцев до десятка и более лет), но длина жизненного цикла товаров определяется рыночными факторами. Поэтому весьма важна роль маркетинга при определении стратегии выпуска новых товаров, особенно для дорогостоящих и таких, цикл разработки и производства которых отличается длительностью.

Для обеспечения непрерывности производства и управления должна быть выработана соответствующая технология управления. Чтобы своевременно принимать необходимые решения, фирма должна одновременно осуществлять эффективное управление производством реализуемых товаров и вырабатывать стратегию на будущее. Функции стратегического менеджмента должны сочетаться с функциями оперативного управления.

Эффективность технологии управления можно определить степенью управляемости фирмы в целом и ее подразделений и процессов. Управляемость предприятияопределяется организационной структурой системы управления и организацией в ней информационных потоков.

Известные рекомендации по нормам управляемости в социально-экономических системах основаны на пороге кратковременной памяти человека, установленном немецким психологом Г. Эббингаузом (равен семи единицам), и на экспериментальных поправках на нелинейный рост контактов руководителя с подчиненными при росте числа последних. С учетом разнообразия функций, выполняемых подчиненными, нормы управляемости изменяются от 4-7 до 21-40 человек. Рассмотренные рекомендации используют для обоснования стиля управления, но они справедливы лишь для определенных условий производства (уровень управления, квалификация персонала и др.). Кроме того, эти рекомендации не дают основы для разработки системы контроля и управления производством, регламентации информационных потоков и др.

Разработка количественных методов оценки управляемости актуальна с теоретической и практической точек зрения, поскольку дает возможность более обоснованно конструировать организационные структуры управления, определять количество циркулирующей информации, периодичность контроля и решать другие задачи регламентирования обмена информацией между уровнями управления.

Одна из моделей формирования стиля управления руководителя содержит 24 этапа.

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должен либо измерять параметры текущих процессов либо чувствовать их значения. В случае едва заметных отклонений параметров текущей ситуации от запланированных необходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться, и тогда никаких новых решений принимать не следует. Если отклонения параметров ситуации существенны, это должно насторожить руководителя.

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные параметры ситуации с плановыми (с целью) и определить состояние проблемы. Проблема оценивается как разность между параметрами цели и конкретной ситуации (такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поручений, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщиками и др.).

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты отклонений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен составить для вышестоящего руководства и внешних заинтересованных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных изменениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заключения с заинтересованными сторонами с целью выявления приоритетных отклонений.

Этап 6. Руководитель должен сформировать идею решения для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. После этого он определяет вид целевой технологии для ПРУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой, программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется состав процессорных технологий в качестве инструментария для ПРУР. Набор формируется из следующих технологий: по результатам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «искусственного интеллекта», на базе активизации деятельности персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения (этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии ПРУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утверждении вышестоящим руководством руководитель должен скорректировать набор средств и методов для ПРУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выполненную работу и подумать о новой идее решения. Если он нашел более эффективную идею решения, то ему необходимо возвратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирает критерии оценки либо одного решения, либо нескольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6-12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. УР утверждается вышестоящими органами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскрывающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель осуществляет юридическое оформление УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль за ходом выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномоченными лицами или непосредственно исполнителями о ходе выполнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или неблагоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратным образом по заданной структуре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

Разработка альтернатив - один из важных этапов ПРУР. Выбор метода разработки варианта будущего решения достаточно сложен и зависит от множества факторов. Характеристики этих факторов: результативность, практичность, экономичность.

Результативностьзаключается в том, что метод должен обеспечить получение результата - управленческого решения, которое должно ликвидировать проблему.

Практичность- обеспечение возможности использовать метод без увеличения степени неопределенности ситуации и достоверности получаемого результата.

Экономичностьсвязана с необходимостью получения максимального результата при минимальных затратах.

К факторам, влияющим на выбор метода разработки альтернатив, относятся следующие:

наличие информации о структуре системы и внешней среде (информация может быть полной, неполной или отрывочной);

уровень представления информации (описание качественное, количественное и неопределенное, например, фреймовое);

размерность задач (малая, средняя и большая).

Существует огромное количество классификаций методов (см. приложение 1). Рассмотримна две категории: дидактические и интерактивные.

Дидактические методы имеют прямую, одностороннюю направленность. Например, лекции без последующих дискуссий и вопросов слушателей. Обычно их используют для большой аудитории, содержание детально разрабатывают, а время тщательно планируют, поскольку известно, что отсутствие обратной реакции аудитории может привести к утрате понимания.

Управленческие ситуации можно использовать в различных формах ведения занятий, можно моделировать форму занятия по одному из типов, приведенных выше. Так, ситуацию «The York Group» лучше адаптировать к проигрыванию ролей, введя дополнительных участников процесса. Например, новый участник (Нина Леви) получает следующую роль: «Она недавно назначена коммерческим директором в YOSS. Работает в этой компании в течение пяти лет, два года в качестве агента по продаже товаров и три года руководителем отдела по сбыту на местах. Окончила институт маркетинга, последние 12 месяцев проходила практику, которая была частью подготовки для новой должности в компании. Ей 28 лет, не замужем, честолюбива, на протяжении четырех лет ищет возможность попасть в состав директоров. Ей приходится доказывать себе и компании, что реальные доходы могут быть получены благодаря ориентации компании на изучение организации рынков сбыта».

В соответствии с текстом ситуации можно расписать все роли и разрабатывать сценарий разрешения проблем.

Групповой анализ методом «мозговой атаки» или «аквариума» позволяет закрепить знания и формировать навыки процесса «ситуация-проблема - разработка вариантов решения проблемы - выбор решения - реализация решения».

Правила реализации метода предусматривают свою специфику как для организаторов, так и для участников (прил. 4).

Таким образом, приведенные упражнения моделируют реальную ситуацию и носят конкурсный характер.

Для повышения эффективности групповых занятий в конце каждого из них предлагается проводить самоконтроль развития. Поэтому необходимо использовать листок самоконтроля для проведения самооценки полученных знаний. Такой дисциплинирующий элемент создает рабочую атмосферу и помогает в дальнейшей работе.

Эффективность управления - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Она показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

Потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу;

Средства производства;

Социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом;

Культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

В менеджменте эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна по следующим причинам:

) результат управления не всегда заключается в прибыли;

) может быть получен не только непосредственный, но и опосредованный результат, который скрывает роль управления в его достижении (прибыль часто выступает как опосредованный результат);

) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

) затраты на управление не всегда можно четко выделить.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя (критерия эффективности) в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов - труда, основных фондов, инвестиций.

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности и соответственно эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов - показателем фондоотдачи.

При оценкеэффективности управлениянеобходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными показателями (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

Количественные показатели деятельности системы управления включают:

Комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;

Финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.);

Показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные):

Повышение научно-технического уровня управления;

Уровень интеграции процессов управления;

Повышение квалификации менеджеров;

Повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

Формирование организационной культуры;

Управляемость системы;

Удовлетворенность трудом;

Завоевание общественного доверия;

Усиление социальной ответственности организации;

Экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

В связи с тем, что совершенствование управления организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, то экономическую эффективность проектов совершенствования управления (оценку эффективности) можно проводить в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденными Госстроем России, Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Госкомпромом России 31 марта 1994 г. (№ 7-12/47).

Согласно Методическим рекомендациям при оценке эффективности инвестиционных проектов определяются: коммерческая (финансовая) эффективность, показывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности ресурсно-потенциальный подход, при котором абсолютная эффективность управления представляется как соотношение потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования, а относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Рассмотрим эффективность управления на примере метода мозгового штурма (прил. 2, 3).

Мозговой штурм - наиболее известным и широко применяемым методом генерирования новых идей путем творческого сотрудничества группы специалистов (метод коллективной генерации идей - КГИ). Он был определен А. Осборном еще в 1938 г. как групповой метод решения проблем, активизирующий творческую мысль.

Эффективная отдача от применения метода коллективной генерации идей в процессе принятия нестандартных решений обеспечивается, прежде всего, в условиях наличия в корпорации ситуационной комнаты. Эксперимент по созданию и функционированию ситуационной комнаты был осуществлен в ОАО «Завод синтетического волокна» (г. Барнаул), где в 1997 г. апробировались методы КГИ, технические средства и соответствующие программные продукты.

Мозговой штурм представляет собой групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и вариантов ее решения.

Характерной особенностью этого вида экспертизы является активный творческий поиск принципиально новых решений в трудных тупиковых ситуациях, когда известные пути и способы решения оказываются непригодными.

Группа, являясь как бы единым мозгом, пытается штурмом преодолеть трудности, мешающие разрешить рассматриваемую проблему. В процессе мозгового штурма участники выдвигают и развивают собственные идеи, идеи своих коллег, используют одни идеи для развития других, комбинируют их. Чтобы обеспечить максимальный эффект, мозговой штурм должен проводиться по определенным правилам, иначе он превращается в обычное совещание.

Подлинный мозговой штурм предполагает строгое разделение во времени процесса выдвижения идей и процесса их обсуждения и оценки. Запрещается критиковать выдвинутые идеи и предложения на первой стадии штурма, так как критические замечания прерывают творческий процесс, уводят к частностям, мешают выдвижению идей.

Задача руководителя группы заключается в активизации творческого мышления участников заседания, обеспечении выдвижения возможно большего числа вариантов осуществления той или иной функции. На этой стадии предпочтение отдается количеству выдвигаемых идей, а не их качеству.

Сверхзадачей КГИ является запуск процессов самоорганизации в малой группе, к которой относится и команда руководителя.

Организация коллективной генерации идей в условиях решения сложной, нестандартной проблемы должна осуществляться по определенным правилам в рамках достаточно формализованной схемы. Четкие правила в сочетании с реализацией идей самоорганизации в творческой группе призваны демонстрировать высокий уровень культуры принятия решений.

Стадии мозгового штурма.Хотя мозговой штурм по своему характеру - это способ творческой работы группы, однако он имеет относительно стандартные этапы и шаблоны осуществления отдельных процедур.

Мозговой штурм;

Брожение идей (нормальный способ работы).

Отбор идей (ведущий):

Просмотр идей;

Отбор идей для разработки;

Преобразование отобранных идей в форму «как».

Развитие решений (группа):

Исходная точка;

Отобранные идеи;

Разработка идей. На первом этапе осуществляется подбор экспертов в группу численностью 20-25 человек, в которую включаются специалисты по решаемой проблеме и приглашенные эрудированные лица с богатой фантазией, причем необязательно крупные специалисты в данной проблемной области.

Как показывает практический опыт, оптимальный состав для мозговой атаки - 7-9 человек. Для обеспечения большей независимости высказываний и создания атмосферы равноправия желательно включать в группу лиц, занимающих одинаковое служебное и общественное положение.

Вся сессия КГИ условно разбивается на три стадии. На первой (подготовительной) стадии основная задача - обеспечить сформированную для решения проблемы команду необходимой информацией в рамках SWOT-анализа.

Основной задачей второй стадии является непосредственная коллективная генерация идей на основе запуска процессов самоорганизации.

Наконец, на третьей (заключительной) стадии специально назначенная рабочая группа должна оценить наработанные идеи и подготовить соответствующий проект приказа (распоряжения) об их реализации.

Для проведения сеанса назначается ведущий (методолог), основная задачей которого состоит в управлении ходом обсуждения для решения поставленной проблемы. Ведущий в начале сеанса объясняет содержание и актуальность проблемы, правила ее обсуждения и предлагает для рассмотрения одну-две идеи. После выдвижения идеи следует тщательно обсудить, дать им экономическую оценку и в конечном итоге отобрать из них лучшую в соответствии с заданным критерием эффективности.

На стадии обсуждения эксперты должны развить выдвинутые идеи и найти в каждой из них рациональное зерно. Участники сессии КГИ концентрируют свое внимание на положительных сторонах идей и именно их стараются развить. Поэтому выдвигаемые в процессе обсуждения дополнительные идеи могут базироваться на идеях других участников или, наоборот, служить для них фундаментом, катализатором.

Большой эффект дает комбинирование идей путем составления перечня всех предложенных вариантов выполнения анализируемой функции с указанием преимуществ и недостатков каждого из вариантов. При обсуждении этого перечня специалистами разных профессий возникают новые, более оригинальные и плодотворные идеи, основанные на комбинациях ранее выдвинутых предложений.

Сеанс продолжается примерно 40-45 мин без перерыва. Для выступлений предоставляется 2-3 мин, и они могут повторяться. В каждом выступлении эксперты должны стремиться выдвинуть как можно больше новых, на первый взгляд, может быть, фантастических идей, или развивать ранее высказанные идеи, дополняя и углубляя их. Важным требованием к выступлению является конструктивный характер идей и предложений, которые должны быть направлены на решение проблем. Ведущий и все члены группы своими действиями и высказываниями должны способствовать созданию всеобщей синхронно работающей коллективной мысли, возбуждению мыслительных процессов, что существенно влияет на результативность обсуждения.

В процессе генерирования идей и их обсуждения прямая критика запрещена, однако она имеет место в неявной форме и выражается в степени поддержки и развития идей.

Выводы экспертов фиксируются способом стенографирования или магнитофонной записи, а затем подвергаются анализу, который заключается в группировке и классификации высказанных идей и решений по различным признакам, оценке степени полезности и возможности реализации. Примерно через сутки-двое после проведения сеанса экспертов просят сообщить, не возникли ли еще какие-нибудь новые идеи и решения.

Эксперименты показывают, что если в процессе сеанса была создана хорошая творческая атмосфера с активным участием в работе всех экспертов, то после окончания обсуждения в мозге человека продолжается процесс генерации и анализа своих и других предложений, который протекает не только осознанно, но и подсознательно. В результате сравнения высказываний, проведения аналогий и обобщений часто, примерно через сутки, эксперты формулируют наиболее ценные предложения и идеи, поэтому сбор информации по возможным новым идеям способствует повышению эффективности метода мозгового штурма.

Состав участниковмозгового штурма. Для проведения сеанса назначается ведущий, который и руководит ходом заседания. Остальные участники мозгового штурма в принципе равноправны, они являются членами группы и генераторами идей. В специальной литературе их иногда называют «идеологами».

Нормально, если в группе есть и специалисты, и неспециалисты. Лицам, не знающим проблемы, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно. Они служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.

Ведущий должен:

Знать, к чему он стремится;

Побуждать и вдохновлять участников мозгового штурма на поиск возможно большего количества новых и оригинальных идей решения;

Уметь переводить критические замечания в форму вопросов «как».

Факторы, препятствующие и способствующие мозговому штурму.Фактором, в наибольшей степени препятствующим мозговому штурму, является критика. Она действует двояко:

Заставляет лицо, высказывающее критику, мыслить привычно;

Мешает другим искать отличающиеся от стандартных идеи решения (поскольку критика направлена на эти идеи).

Другими факторами, препятствующими появлению идей, являются:

Официальность и формальность;

Поиск «правильных решений»;

Разъяснения и обоснования;

Пассивность ведущего.

Успеху в появлении идей способствует прежде всего безопасная и открытая атмосфера. В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. При рождении идей всегда стоит вопрос о свободе мысли.

Другими факторами, способствующими успеху в появлении идей, являются:

Активное воображение и желание;

Развитие, переработка и соединение высказанных идей;

Переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении;

Поиск аналогов соответствующих проблем, действий и их применение к данной проблеме;

Активность ведущего.

Разновидности мозгового штурма. Существует несколько модификаций мозгового штурма.

Индивидуальный мозговой штурм проводится в основном по тем же правилам, что и коллективный, но одним специалистом, который одновременно генерирует идеи, дает им объективную оценку и критикует их, выступает в качестве секретаря сессии. В тех случаях, когда лицо, проводящее индивидуальный мозговой штурм, - специалист широкого профиля по данной проблеме, целесообразно передавать результаты опытному эксперту для оценки дальнейшей работы. Длительность сессии не должна превышать 3-10 мин, что требует высокой самодисциплины. Возникающие идеи фиксируются в памяти персонального компьютера. К оценке качества выдвинутых идей целесообразно приступать через несколько дней.

Участник индивидуального мозгового штурма должен стремиться вырабатывать и совершенствовать навыки постановки вопросов, на которые могут быть даны альтернативные ответы. Для самопроверки можно предложить в течение 3-5 мин высказывать (зафиксировав на магнитофоне или диктофоне) максимальное количество идей, например, по таким задачам: «По какому принципу организовать работу канцелярии предприятия в условиях компьютеризации?», «Как эффективнее организовать взаимодействие плановой и бухгалтерской служб?» и т.д.

Массовый мозговой штурм проводится участниками сессии - массовой (до нескольких сот человек) аудиторией, решающей какую-либо сложную задачу. Отбор идей производится на промежуточных этапах. Участники распределяются на оперативные группы по 6-8 человек. При комплектовании группы важно, чтобы непосредственное отношение к задаче имел лишь руководитель группы, а остальные ее члены были бы лишь знакомы с нею (иначе могут сыграть негативную роль амбиции специалистов, разработавших ранее данный проект).

Руководитель группы предварительно (за 2-3 дня до сессии) настраивается на проведение массового мозгового штурма, знакомится с его процедурой и составом группы. Штурм осуществляется в два этапа.

На первом этапе оперативными группами проводится прямой коллективный мозговой штурм. Желательно, чтобы задача касалась той области, где работают участники оперативной группы. Отступление от этих правил (проблема поставлена таким образом, что она имеет слишком много не связанных между собой аспектов, не интересует группу или, наоборот, узкими специалистами в ней являются все участники) резко снижает эффективность работы и, по существу, сводит работу на нет. Допустим, задача сформулирована следующим образом: «Как повысить качество учета в химико-прядильном цехе?» Такая постановка вопроса является общей, и участники группы будут формулировать ее каждый по-своему. Предпочтительнее другая формулировка, например: «Как создать более эффективную систему учета продукции на вашем участке?» В этом случае мысли участников сессии сфокусированы на решении одного вопроса. Длительность первого этапа сессии КГИ должна составлять не более 15-20 мин.

На втором этапе руководители каждой из групп в течение нескольких минут по окончании сессии оценивают выдвинутые идеи, выбирают из них наиболее интересные и сообщают их на «пленарном заседании». По завершении работы некоторые идеи (получившие положительные оценки) начинают внедряться немедленно, а другие передаются экспертам для доработки.

Письменный мозговой штурм применяется, когда нет возможности собрать специалистов в одно время и в одном месте. Для организации и непосредственного проведения сессии создается комиссия из наиболее компетентных в решении поставленной задачи специалистов.

Первый вариант организации работы: комиссия формулирует творческое задание, цели и задачи; рассылает материалы на те предприятия, в организации (подразделения), чьих специалистов предполагается привлечь. Такая методика применятся редко. Как свидетельствует практика, поступают чаще всего стереотипные ответы, число выдвигаемых оригинальных идей относительно невелико.

Второй вариант (который обычно применяется): комиссия формулирует творческое задание в форме довольно подробного вопросника, который отражает в альтернативном виде основные проблемы, требующие решения. В остальном процедура та же, что и при обычном мозговом штурме.

Метод письменного мозгового штурма исключает возможность обмена идеями, и это часто тормозит появление оригинальных идей, однако он способствует устранению психологических барьеров при генерировании идей.

Двойной мозговой штурм органически соединяет в себе процессы генерирования идей и их доброжелательной позитивной критики. В соответствии с процедурой всем участникам рассылаются письменные приглашения, в которых дается информация о цели, а также о том, какая конкретно помощь ожидается от каждого участника. К приглашению рекомендуется прилагать правила проведения сессии. Оптимальная численность участников сессии - до 30 человек, продолжительность - до трех часов. Сессия обычно делится на два формальных этапа с перерывом между ними в 45 мин.

Первый этап - постановка творческого задания, формулирование участниками (по методу прямого мозгового штурма) своих предложений - длится примерно один час.

На втором этапе во время перерыва проводится неофициальная часть сессии, непринужденное свободное обсуждение. Поощряется обсуждение предложенных идей, их позитивная критика, непринужденное генерирование новых идей. Работа на этом этапе длится примерно 45 мин.

Третий этап - продолжение выдвижения идей, но более конкретных, практически реализуемых (с учетом работы на первых двух этапах). Регламент выступлений - 2-3 мин. Длительность работы - в пределах одного часа.

По окончании сессии экспертами проводится оценка идей, как и в других модификациях метода мозгового штурма. Отобранные идеи рекомендуются к внедрению, направляются для детальной проработки в соответствующие службы.

Особенность мозгового штурма с оценкой идей заключается в более радикальном подходе к устранению отрицательных последствий критики. Область применения метода - решение задач повышенной сложности, требующих знаний и опыта творческого коллектива.

Мозговой штурм с оценкой идей проводится в несколько этапов:

) прямой коллективный мозговой штурм;

) размноженный перечень идей, предложенных во время первого этапа, в несколько развернутом виде передается каждому участнику сессии для предварительной оценки;

) каждый участник в индивидуальном порядке отбирает и рекомендует для дальнейшей разработки 3-5 идей;

) участники сессии вновь собираются для рассмотрения выдвинутых рекомендаций. Итоги обобщаются руководителем в форме таблицы;

) каждый участник отбирает наилучший подход к решению задачи, а также набрасывает эскизы (схемы) решения, которые вновь обсуждаются;

) руководитель выступает с обобщающим докладом; копия его раздается каждому участнику для замечаний. После окончательной доработки предложения передаются для практического использования.

В тех случаях, когда участники групп не могут прийти к общему мнению в оценке идей, проводится специальная сессия мозгового штурма самих экспертов.

Обратный мозговой штурм отличается от прямого тем, что здесь большое внимание уделяется критике высказываемых идей. На сессии решаются более узкие, специальные задачи. Содержанием работы на сессии является всесторонний анализ слабых мест в объекте, который необходимо усовершенствовать или заменить новым. Обеспечивается свободное обсуждение. В результате сессии (сессий) составляется своеобразная ведомость основных недостатков объекта. Разработанная ведомость передается экспертам для оценки их объективности и правильности. Исключаются лишь явно ошибочные замечания и выводы. После этого проводится прямой мозговой штурм по ликвидации недостатков.

Как было показано выше, мозговой штурм не годится для рассмотрения всех проблем. По своему характеру в противоположность строго логической и аналитической деятельности он является поисковой работой.

Как показывает практика, мозговой штурм лучше всего подходит для достаточно ограниченных и конкретных проблем типа: «Как предотвратить массовый брак продукции?», «Как создать наиболее благоприятное впечатление о продукции у потребителей?» и т.п.

Итак, эффективность управления - это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

На эффективность управления влияет ряд факторов: потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура организации и др.

Для оценки эффективности производства используется система обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой системы оценивается экономическими (количественными) и качественными показателями (показатели социальной эффективности).

Оценка эффективности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на производство и затрат, связанных с функционированием системы управления с учетом фактора времени.

Таким образом, рассмотренный метод эффективен главным образом при решении не слишком сложных задач общего (организационного) характера, когда проблема хорошо знакома всем участникам заседания и группа располагает достаточной информацией о ней. При решении сложной задачи необходимо иметь 400-500 идей, некоторые могут быть получены в течение нескольких совещаний с применением метода мозгового штурма.

Мозговой штурм - это способ работы группы, основная цель которого - найти новые альтернативные варианты решения в проблемной ситуации.

Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла достаточно хорошего решения. Мозговой штурм - это не чудодейственный инструмент, с помощью которого можно решить вечные и глобальные проблемы. Лучшие решения находились только тогда, когда речь шла о конкретных рабочих проблемах.

Мозговой штурм - это способ решения синтетических проблем, или проблем меры (например: «Как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?»). К счастью, подавляющее большинство практических проблем можно облечь в синтетическую форму «как».

Наилучшие результаты, связанные с использованием метода мозгового штурма, достигаются при разработке новой продукции, совершенствовании выпускаемой продукции и существующих способов работы, способов содействия маркетингу и продажам, а также при улучшении технических конструкций.

Метод мозгового штурма достаточно популярен как в области принятия управленческих решений на предприятии, так и в повседневной жизни многих людей. И хотя во втором случае правила, описанные в данной главе, применяются не в полном объеме (это касается в первую очередь запрета на критику), тем не менее они являются разновидностью мозгового штурма, так как большинство принципов организации принятия решений методом коллективной генерации идей соблюдаются.

В качестве примера можно привести коллективную подготовку студентов к экзамену, что весьма часто встречается в студенческой практике. Но в данном случае метод мозгового штурма применяется как бы неосознанно и участники во многом сами устанавливают правила проведения мозговой атаки. Когда же речь идет о сложных системах, то необходима более детальная и тщательная подготовка к сеансу, а также использование в ходе его научно обоснованных принципов проведения подобных мероприятий.

Заключение

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы.

Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам.

Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.

Руководство (и лидерство), как и менеджмент в целом, является искусством. Это подтверждается тем, что не удалось исследователям разработать или обосновать теорию такого стиля. Важным является вывод, сделанный в рамках ситуационного подхода к лидерству, о необходимости уметь применять определенный стиль в соответствующей ситуации. В то же время следует учитывать, что организационная культура может существенно влиять на практику менеджмента в организации.

Организационная культура в определенной степени ограничивает область компетенции управленческого персонала. Поэтому изучение культуры особенно полезно менеджерам всех уровней. При этом сами ограничения, как правило, нигде не излагаются в письменном виде.

Однако они существуют и быстро познаются новичками на практике. Если культура компании поддерживает веру в определенные традиции принятия решений по развитию организации росту ее прибыли или внедрение определенных новых концепции в управлении, то менеджерский корпус (конкретные менеджеры) вряд ли будут принимать решения, противоречащие этой вере и традициям.

Это существенно влияет на стиль руководства и принятие решений. В организациях, где культура отражает недоверие к работникам, менеджеры обычно пользуются авторитарным стилем и, наоборот, при ориентированности на людей и на коллектив - демократическими формами руководства.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Основа успеха любой фирмы - высококлассные менеджеры, руководители. Они являются формальными и неформальными лидерами, ведущими фирму к достижению намеченных целей или к краху вследствие своей некомпетентности или иных качеств. В руках руководителя находится судьба всей фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Если руководитель видит в работнике человека и относится к нему по-человечески, с уважением, если он смог создать в коллективе отношения доброго сотрудничества и пробудить в подчиненных общий интерес к успеху дела, иными словами, выбрал верный стиль поведения - управление в фирме будет эффективно, а труд производителен.

Именно поэтому важное место в науке менеджмента отводится различным стилям руководства. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Каждый руководитель отличается собственным индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными.

Список использованных источников и литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Владос. 2009. 329 с.

2. Бляхман Л.С., Галенко В.П., Минкин А.В. Введение в менеджмент. СПб.,2011. 117 с.

Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства. // Социально- политические науки. 2000. №5 . 295 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2008. 528 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010. 450 с.

Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие, Мн.: Мисанта, 2009. 624 стр.

Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород. 2009.607 с.

Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. М.: Наука. 2010. 420 с.

10. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. М.: Издательство БЕК, 2011. - 275 с.

11. Ковалев Л.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М.: Политиздат. 2010. 189 с.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. Пер. с англ. М.: 2009. 318 с.

Кравченко А.И. Основы социологии. М.: «Академпроект», 2000. 378 с.

Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель.. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Дело. 2009. 234 с.

Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М.: Изд-во МГУ. 2010. 177 с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ЛТД. 2010. 246 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Даю, 2003

Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М., "Дело", 2010. 654 с.

Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми: советы руководителю. Киев.: 2010. 190 с.

Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. 2-е изд., доп. М.: 2008. 249 с.

Отрегламентатора к лидеру.//Вопросы управления. 2002. №4. с.10.

Петрушин В.И. Психология менеджмента. М.: Юнити. 2010. 168 с.

Резник С. Менеджеры на пороге ХХI века.//ЭКО. 2000. №3. с.190 197.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону, 2010. 380 с.

Стиль и методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., М.: Московский рабочий, 2010. 189 с.

Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М,: ИНФРМА-М. 2009. 669 с.

Приложени е 1

Структура экспертных методов выработки решений

Приложение 2

Графическая модель содержания этапов метода мозгового штурма

Приложение 3

Факторы реализации метода синектики

Приложение 4

Параметры метода ассоциаций

Приложение 5

Опросник аффилиации

Под аффилиацией понимается потребность человека в установлении, сохранении и упрочении добрых отношений с людьми. Индивид, обладающий этой потребностью, не только постоянно стремится к людям и испытывает удовлетворение от эмоционально положительного общения с ними, но в человеческих отношениях видит один из главных смыслов жизни. Иногда эта потребность становится для человека настолько значимой, что перевешивает остальные. Аффилиация для людей педагогических профессий должна быть одной из главных потребностей и, по крайней мере, не уступать тем потребностям, удовлетворение - которых, напротив, как-то разъединяет людей.

Существует несколько методик для оценки аффилиации. Наиболее валидной, надежной, но вместе с тем и самой трудоемкой является проективная методика. Однако эта потребность такова по своей природе, что для ее диагностики с успехом могут быть использованы и методики опросного типа. Одна из таких методик описывается далее.

Испытуемые, проходящие тестирование по данной методике, перед началом исследования получают инструкцию следующего содержания:

«Вам предлагается несколько десятков суждений, ознакомившись с которыми необходимо выразить степень своего согласия с каждым из этих суждений при помощи следующей шкалы:

3 - полностью согласен,

2 - согласен,

1 - скорее согласен, чем не согласен,

Ни да, ни нет,

1 - скорее не согласен, чем согласен,

2 - не согласен,

3 - полностью не согласен.

Меру своего согласия с тем или иным утверждением можно выразить цифрой с соответствующим знаком, проставленной на листе бумаги рядом с номером данного суждения».

Предлагаемый опросник оценивает две мотивационные тенденции, функционально взаимосвязанные и соотносимые с потребностью аффилиации: стремление к людям и боязнь быть отвергнутыми. Соответственно, испытуемым предлагаются для ответов два разных опросника, один из которых предназначен для оценки первой мотивационной тенденции, а другой - второй.

Шкала теста для оценки силы стремления к людям

1. Я легко схожусь с людьми.

2. Когда я расстроен, то обычно больше предпочитаю быть среди людей, чем оставаться одному.

Если бы мне пришлось выбирать, то я предпочел бы, чтобы меня считали способным и сообразительным, а не дружелюбным и общительным.

Я нуждаюсь в близких друзьях меньше, чем большинство людей.

Я часто и охотно говорю с людьми о своих переживаниях.

От хорошего фильма или книги я получаю большее удовольствие, чем от хорошей компании.

Мне нравится иметь как можно больше друзей.

Я скорее предпочел бы провести свой отдых вдали от людей, чем на оживленном курорте.

Я думаю, что большинство людей славу и почет ценят больше, чем дружбу.

Я предпочел бы самостоятельную работу коллективной

Излишняя откровенность с друзьями может повредить.

Когда я встречаю на улице знакомого, я всегда стараюсь перекинуться с ним парой слов, а не просто пройти мимо, поздоровавшись.

Независимость и свободу от личных привязанностей я предпочитаю прочным дружеским узам.

Я посещаю компании и вечеринки потому, что это хороший способ завести друзей.

Если мне нужно принять важное решение, то я скорее посоветуюсь с друзьями, чем стану обдумывать его один.

Я не доверяю слишком открытому проявлению чувств.

У меня много близких друзей.

Когда я нахожусь с незнакомыми людьми, мне совсем не важно, нравлюсь я им или нет.

Индивидуальные игры и развлечения я предпочитаю групповым.

Эмоционально открытые люди привлекают меня больше чем сосредоточенные и серьезные.

Я скорее предпочту интересную книгу или схожу в кино чем проведу время на вечеринке.

Путешествуя, я больше люблю общаться с людьми, чем просто наслаждаться видами и посещать достопримечательности одному.

Мне легче решить трудную проблему, когда я обдумывают ее один, чем тогда, когда я ее обсуждаю с друзьями.

Я считаю, что в трудных жизненных ситуациях скорее нужно рассчитывать на свои силы, чем надеяться на помощь друзей.

Даже в обществе друзей трудно полностью отвлечься от забот и срочных дел.

Оказавшись на новом месте, я быстро приобретаю новый; круг знакомых.

Вечер, проведенный за любимым занятием, привлекает меня больше, чем общение с людьми.

Я избегаю слишком близких отношений с людьми, чтобы не потерять личную свободу.

Я люблю бывать в обществе и всегда рад провести время в хорошей компании.

Шкала теста для оценки боязни быть отвергнутым

1. Я стесняюсь идти в малознакомое общество.

2. Если вечеринка мне не нравится, я все равно не ухожу первым.

Меня бы очень задело, если бы мой близкий друг стал противоречить мне при посторонних людях.

Я стараюсь меньше общаться с людьми критического склада ума.

Обычно я легко схожусь с незнакомыми людьми.

Я не откажусь пойти в гости из-за того, что там будут люди, которые меня не любят.

Когда два моих друга спорят, я предпочитаю не вмешиваться в их спор, даже если с кем-то из них не согласен.

Если я попрошу кого-то пойти со мной, а он мне откажет, то я не решусь попросить его снова.

Я осторожен в высказывании своего мнения, пока хорошо не узнаю человека.

Если во время разговора я чего-то не понял, то лучше промолчу, чем прерву говорящего и попрошу повторить сказанное.

Я открыто критикую людей и ожидаю от них того же.

Мне трудно говорить людям «нет».

Я все же могу получить удовольствие от вечеринки, даже если вижу, что одет не по случаю.

Я болезненно воспринимаю критику в свой адрес.

Если я не нравлюсь кому-то, то стараюсь избегать этого человека.

Я не стесняюсь обращаться к людям за помощью.

Я редко противоречу людям из боязни их задеть.

Мне часто кажется, что незнакомые люди смотрят на меня критически.

Всякий раз, когда мне предстоит идти в незнакомое общество, я предпочитаю брать с собой друга.

Я часто говорю то, что думаю, даже если это неприятно собеседнику.

Я легко осваиваюсь в новом коллективе.

Временами у меня возникает чувство, что я никому не нужен

Я долго переживаю, если посторонний человек нелестно высказался в мой адрес.

Я никогда не чувствую себя одиноким в компании.

Меня очень легко задеть, даже если это не заметно со стороны

После встречи с новым человеком меня обычно мало волнует, правильно ли я себя вел.

Когда мне необходимо за чем-то обратиться к официальному лицу, я почти всегда жду, что мне откажут.

Когда нужно попросить продавца показать понравившуюся мне вещь, то я чувствую себя неловко.

Если я недоволен тем, как ведет себя мой знакомый, я обычно прямо указываю ему на это.

Если в транспорте я сижу, мне кажется, что люди смотрят на меня с укором.

Оказавшись в незнакомой компании, я скорее включаюсь в беседу, чем остаюсь в стороне.

Я стесняюсь просить, чтобы мне вернули книгу или какую-либо другую вещь, занятую на время у меня.

Оценка результатов

По каждой из представленных выше шкал в отдельности определяется сумма баллов, полученных испытуемым. Для этого пользуются ключом и переводными оценочными шкалами, представленными ниже.

Ключ к шкале «стремление к людям»:

1, +2, -3,-4, +5, -6, +7,-8, -9, -10, -11, +12, -13, +14, +15, -16, +17, -18, -19, +20, -21, +22, -23, -24, -25, +26, -27, -28, -29, +30.

Ключ к шкале «боязнь быть отвергнутым»:

1, +2, +3, +4, -5, -6, +7, +8, +9,+10, -11, +12, -13, +14, +15, -16, +17, +18, +19, -20, -21, +22, +23, -24, +25, -26, +27, +28, -29, +30, -31, +32.

Для определения суммы баллов по каждой шкале используется следующая процедура. Пунктам опросника, помеченным в ключе знаками «+», приписываются баллы в соответствии со следующей переводной шкалой, где в числителе представлены оценки, данные испытуемыми соответствующим суждениям, а в знаменателе - те баллы, которые в конечном счете должны получить эти пункты шкалы, и которые суммируются:

Пунктам опросника, помеченным в ключе знаком «-», точно так же приписываются баллы, но в соответствии с другим соотношением:

Выводы об уровне развития

Для каждого из испытуемых отдельно устанавливаются уровень развития мотива «стремление к людям» и уровень развития мотива «боязнь быть отвергнутым». При этом пользуются следующей суммарной шкалой:

Сумма баллов от 32 до 80 - низкий уровень развития данного мотива.

Сумма баллов от 81 до 176 - средний уровень развития мотива.

Сумма баллов от 177 до 224- высокий уровень развития мотива.

Возможны следующие типичные сочетания двух обсуждаемых мотивов и способы их интерпретации:

Высокий уровень развития мотива «стремление к людям», сочетаемый с высоким уровнем развития мотива «боязнь быть отвергнутым».Индивид, имеющий такое сочетание обоих мотивов, характеризуется сильно выраженным внутренним конфликтом между стремлением к людям и их избеганием, который возникает каждый раз, когда ему приходится встречаться с незнакомыми людьми.

Высокий уровень развития мотива «стремление к людям», сочетаемый с низким уровнем развития мотива «боязнь быть отвергнутым». Такой человек активно ищет контактов и общения с людьми, испытывая от этого в основном только положительные эмоции.

Высокий уровень развития мотива «боязнь быть отвергнутым» в совокупности с низким уровнем развития мотива «стремление к людям». Индивид, обладающий таким сочетанием об их мотивов, напротив, активно избегает контактов с людьми, ищет одиночества.

Низкий уровень развития обоих мотивов.Такое сочетание данных мотивационных тенденций характеризует человека, который, живя среди людей, общаясь с ними, не испытывает от этого; ни положительных, ни отрицательных эмоций и хорошо себя чувствует как среди людей, так и без них.

При средних значениях мотивационных тенденций «стремление к людям» и «боязнь быть отвергнутым» ничего определенного о возможном поведении человека и его переживаниях, связанных с человеческими отношениями, сказать нельзя.

В заключение отметим, что наиболее благоприятным для педагога сочетанием обоих мотивационных стремлений является такое, при котором «стремление к людям» развито сильно, а «боязнь быть отвергнутым» - слабо или средне.

Приложение 6

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Базовая методика, позволяющая определить стиль руководства трудовым коллективом, была разработана В. П. Захаровым. Данная методика позволяет выявить несколько стилей руководства трудовым коллективом. Подробное объяснение порядка проведения тестирования приводится ниже.

Порядок проведения тестирования

Тест включает в себя 9 групп вопросов, каждая из них подразделяется на 3 утверждения, условно обозначаемых буквами а, в и с.

Для того, чтобы правильно ответить на вопросы, необходимо внимательно прочитать предложенный текст и из трех вариантов ответов-утверждений выбрать только один, наиболее соответствующий стилю руководства в вашем трудовом коллективе.

Тестирование может проводиться как всем коллективом, так и каждым индивидуумом в отдельности. В первом случае результаты теста будут более убедительными, так как в большей степени будут лишены субъективности.

Текст теста

1. Ваше предприятие производит группу товаров, не пользующихся большим спросом у покупателей. Конкуренты разработали новую технологию производства этих же товаров, отличающихся высоким качеством, но требующих дополнительных капиталовложений. Как в данной ситуации поступит ваш руководящий начальник?

a. продолжит производство товаров, не пользующихся спросом у покупателей;

b. издаст приказ о скорейшем внедрении в производство новых технологий;. потратит дополнительные средства на разработку собственных новых технологий, для того чтобы товары по своим качествам превосходили товары конкурентов.

2. Представьте себе, что вы работаете на автомобильном заводе. Один из ваших сотрудников недавно вернулся из командировки, целью которой было посещение выставки новинок автомобильного производства. Он предложил модернизировать одну из выпускаемых заводом моделей автомобиля. Руководитель вашего завода:

a. примет активное участие в разработке новой идеи, приложит максимальные усилия, для того чтобы быстро ввести ее в производство;

b. отдаст распоряжение о разработке новой идеи соответствующему персоналу;. прежде чем ввести это новшество в производство, ваш руководитель соберет коллегиальное совещание, на котором будет принято общее решение о целесообразности модернизации выпускаемого вами автомобиля.

3. На коллегиальном совещании один из сотрудников предложил наиболее рациональное решение одной из возникших в вашем трудовом коллективе проблем. Однако это решение полностью противоречит предложению, которое до этого внес ваш руководитель. В сложившейся ситуации он:

a. поддержит рациональное решение, предложенное сотрудником;

b. будет отстаивать свою точку зрения;. проведет опрос сотрудников, который поможет прийти к единому мнению.

4. Ваш коллектив проделал большую трудоемкую работу, которая не принесла вам желаемого успеха (прибыли). Ваш руководитель:

a. попросит переделать всю работу, подключив новый, более квалифицированный персонал;

b. обсудит сложившуюся проблему с сотрудниками, для того чтобы выяснить причины неудачи, чтобы избежать их в дальнейшем;. попытается найти виновных в неудаче (не справившихся с работой сотрудников.

5. В вашу организацию пришел журналист, работающий в газете, пользующейся популярностью у читателей. Если бы вас попросили перечислить ценные качества вашего руководителя, то какие бы из них вы назвали в первую очередь:

a. квалифицированность, требовательность;

b. осведомленность обо всех затруднениях, возникающих на предприятии; умение быстро принимать нужное решение;. одинаковое отношение ко всем сотрудникам, умение идти на компромисс.

6. Один из сотрудников допустил в своей работе незначительный промах, однако для того, чтобы его устранить, потребуется большое количество времени. Как вы думаете, как в данной ситуации поступит ваш руководитель?

a. сделает замечание этому сотруднику в присутствии его коллег, с целью недопущения подобных промахов в дальнейшем;

b. сделает замечание наедине, не привлекая внимание других сотрудников;. не придаст этому событию большого значения.

7. На вашем предприятии освободилась должность. На нее претендуют сразу несколько сотрудников предприятия. Действия вашего руководителя:

a. предпочтет, чтобы достойный претендент будет выбран коллективным голосованием;

b. он будет назначен самим руководителем;. прежде, чем назначить человека на эту должность руководитель посоветуется только с некоторыми членами коллектива.

8. Принято ли в вашем коллективе проявлять личную инициативу при решении вопроса, который не связан непосредственно с деятельностью всего предприятия?

a. все решения принимаются только руководителем предприятия;

b. на нашем предприятии приветствуется личная инициатива сотрудников;. принимая, самостоятельное решение, прежде чем начать действовать, сотрудник предприятия должен обязательно посоветоваться с руководителем;

9. В целом, оценивая деятельность вашего руководителя, вы можете сказать, что он...

a. полностью поглощен проблемами, возникающими у вас на производстве, так что даже в свободное от работы время раздумывает над их разумным разрешением. Он требователен к другим так же, как и к себе;

b. относится к тем руководителям, которые считают, что для плодотворной работы в коллективе между сотрудниками должны быть ровные, демократические отношения;. ваш руководитель не принимает активного участия в управлении предприятием, всегда действует по определенной схеме, не стремится совершенствоваться в малоизвестных ему областях.

10. Руководитель пригласил вас и других сотрудников на юбилей. Обычно в неофициальной обстановке он:

a. говорит с сотрудниками только о работе, о планах по расширению производства, об увеличении рабочего персонала и т. п., при этом именно он задает основной тон беседе;

b. предпочитает оставаться в тени, для того чтобы предоставить возможность собеседникам, коллегам по работе, высказать свою точку зрения по интересующему их вопросу, рассказать, занимательный эпизод из их жизни;. принимает активное участие в разговоре, не навязывая своего мнения другим собеседникам, не отстаивая противоположную всем остальным участникам разговора точку зрения.

11. Руководитель попросил вас побыстрее завершить начатую совсем недавно работу, которая займет у вас дополнительное время, ваши действия:

a. тут же приступите к ее скорейшему выполнению, так как не хотите показаться неисполнительным работником и дорожите тем мнением, которое сложилось у вашего руководителя о вас;

b. выполню эту работу, но несколько позже, так как начальник прежде всего оценит качество ее выполнения;. постараюсь уложиться в сроки, предложенные руководителем, однако не гарантирую высокого качества ее выполнения. В нашем коллективе главное - выполнить работу в намеченное время.

12. Представьте, что кабинет вашего руководителя временно занят (в нем идет ремонт), поэтому ему несколько дней придется поработать в вашем кабинете, что вы при этом будете чувствовать?

a. вы постоянно будете нервничать, испытывать страх, бояться допустить какую-либо оплошность в его присутствии.

b. буду этому очень рад, так как это лишняя возможность обменяться опытом работы с опытным, интересным человеком;. присутствие руководителя никак не отразится на моей работе.

13. Вы вернулись с курсов повышения квалификации, узнали много полезного и ценного для вашей дальнейшей работы. Руководитель дал вам небольшое поручение и вы для его выполнения использовали приобретенные на курсах знания. Как вы думаете, каковы будут действия вашего руководства?

a. обязательно заинтересуется тем, что ему пока неизвестно, подробнее расспросит вас о других нововведениях;

b. не придаст этому факту никакого значения;. предпочтет, чтобы вы обратились к его личному опыту выполнения подобных поручений, то есть посоветует выполнить порученное задание так, как ему бы этого хотелось.

Ключ к тесту

1. а - 0, b - 1, с - 2.

2. а - 1, b - 0, c - 2

А - 2, b - 0, с - 1.

А - 1, b - 2, с - 0.

А - 0, b - 2, с - 1.

А - 2, b - 0, с - 1.

А - 0, b - 2, с - 1.

А - 2, b - 1, с - 0.

А - 0, b - 1, с - 2.

А - 1, b - 2, с - 0.

А - 0, b - 2, с - 1.

А - 2, b - 0, с - 1.

Результаты теста

От 0 до 10 баллов. Руководитель вашего предприятия предпочитает самостоятельно принимать все решения, до конца отстаивает свою точку зрения, все идеи, исходящие от сотрудников, им тщательно обдумываются, однако он не всегда к ним прислушивается. Он всегда действует по одной и той же схеме, которая, по его мнению, подходит для всех случаев жизни, поэтому все новшества воспринимаются ими неохотно, с некоторой настороженностью. В своей управленческой деятельности он руководствуется принципом: критика одного сотрудника - стимул для активной работы других работников.

От 11 до 20 баллов. «Коллектив превыше всего!» таков девиз вашего руководителя, поэтому главное для него - доброжелательная атмосфера в коллективе. Он всегда прислушивается к мнению своих сотрудников, к обсуждению вопросов, связанных с модернизацией производства, внедрением новых технологий, избранием работников на новые должности, активно привлекаются все члены трудового коллектива. Ваш руководитель охотно идет на компромиссы, не любит критики, предпочитает работать с людьми, которые являются профессионалами в своем деле, при возникновении всевозможных производственных проблем обращается только к ним.

по разработке продукции;

организации;

управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);

зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);

организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);

условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Тема 12. Мотивация деятельности в менеджменте

Понятие мотивации. Первоначальные концепции. Современные теории мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации. Первичные и вторичные потребности. Модель мотивации поведения через потребности. Вознаграждение. Внутренние и внешние вознаграждения. Иерархия потребностей по Маслоу. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Теория ожидания. Теория справедливости. Модель Портера-Лоулера. Создание системы мотивации труда. Комплекс работ по мотивации персонала. Оценка эффективности системы мотивации деятельности персонала.

Тема 13. Динамика групп и лидерства в системе менеджмента

Формальные и неформальные группы. Неформальная организация. Неформальные лидеры. Управление неформальной организацией. Размер группы. Групповые нормы. Состав группы. Сплоченность группы. Групповое единомыслие. Конфликтность группы. Статус членов группы. Роли членов группы.

Стили лидерства Лайкерта. Классификация стилей лидерства. Ситуационная модель руководства Фидлера. Ситуационная модель руководства Митчела-Хауса. Теория жизненного цикла. Имидж менеджера.

Тема изучается самостоятельно согласно рекомендованной литературе.

Тема 14. Руководство: власть и партнерство

Руководство в организации. Влияние и власть. Баланс власти. Формы власти и влияния. Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Экспертная власть. Влияние через разумную веру. Эталонная власть. Влияние с помощью харизмы. Законная власть. Влияние через традиции. Убеждение и участие. Влияние через убеждение и участие.

Тема изучается самостоятельно согласно рекомендованной литературе.